Die Marktentwicklung der vergangenen 20 Jahre zeigt dies. CLAAS und besonders seine größten Wettbewerber haben die Internationalisierung und Arrondierung ihres Produktportfolios massiv vorangetrieben. Was CLAAS von diesen Mitbewerbern unterschieden hat, war die konsequente Fokussierung auf die Erntetechnik. Aus dem Kompetenzschwerpunkt und dem Markenkern der Marke CLAAS heraus war dies die richtige Strategie. Der Erfolg von CLAAS im Feld der Erntetechnik bestätigt das. Obwohl einige Wettbewerber am Umsatz gemessen größer sind und obwohl sie alle Erntemaschinen in ihrem Programm haben, kann CLAAS bis heute die Marktführerschaft in vielen Gebieten der Welt und in jedem Fall die Kompetenzführerschaft verteidigen.

Eine andere Eigentümlichkeit des Landtechnikmarktes aber führte dazu, dass CLAAS aus der Fokussierung heraus die Verbreiterung des Produktsortiments angehen musste. Dies hat mit dem hochfragmentierten, lokal geprägten Handel zu tun. Viele heutige Landtechnik-Händler sind aus dörflichen Schmieden hervorgegangen, die zu der Zeit vor der Motorisierung in der Landwirtschaft entstanden sind. Mit der Motorisierung kamen dann die Traktoren zum Sortiment. Die Schmiede, die Neuprodukte produzierte und für Reparatur und Service bereitstand, ergänzt das Angebot um Handelsprodukte. Mit der hochdynamischen Entwicklung im Zuge der Motorisierung nahm der Handel und der anschließende Service so viel Raum ein, dass aus der Schmiede der Landtechnik-Händler wurde – mit dem seit dieser Zeit traditionellen Fokus auf den Traktor. Einige Jahre später erfasste die Technologieentwicklung auch die Erntetechnik.

CLAAS war hier, wie beschrieben, Vorreiter im europäischen Raum in der Entwicklung von „Selbstfahrern“, also Mähdreschern, die eine eigene Motorisierung hatten und nicht länger von Traktoren gezogen wurden. Erntetechnik von CLAAS wurde für die Händler zu einem wichtigen zweiten Standbein, das jeweils etwa ein Viertel ihres Umsatzes ausmachte, während der Traktor gut ein Drittel zum Umsatz beitrug. Ein Gleichgewicht, das über viele Jahre gut funktionierte und das von CLAAS entsprechend gepflegt wurde. Die Traktorenmarke stand in der Wahrnehmung der Kunden – unabhängig von ihrer jeweiligen Positionierung und Image-Wertung – dennoch traditionell etwas im Vordergrund. Mit dieser leichten Dominanz in der Markenpräsenz konnte sich CLAAS allerdings gut arrangieren, solange die Traktorenmarken ihrerseits unabhängig waren bzw. ihre Marke vornehmlich auf Traktoren beschränkt blieb. So entstand international ein buntes Bild:

Ford war der wichtigste Partner in Großbritannien und Nordamerika, Renault in Frankreich, Volvo in Skandinavien, Fiat im südlichen Europa und in Westdeutschland die Marke Deutz und Fendt. CLAAS konnte sich als Erntespezialist jeweils eine klar abgegrenzte eigene Positionierung als Premiumanbieter erarbeiten.

Der Konsolidierungs- und Globalisierungsprozess der letzten zwei Dekaden aber veränderte die Situation. Wie in einer Kettenreaktion zerbrachen für CLAAS diese Kooperationen im Händlernetz. Denn durch Fusionen und Akquisitionen bildeten sich Markengruppen, die eine oder sogar mehrere Traktorenmarken und zusätzlich eben auch Erntetechnik-Marken bündelten. Partner mutierten zu Konkurrenten. Die erste Irritation ent- stand zum Beispiel, als Deutz die Firmen Fahr und Ködel & Böhm kaufte, beide auch Mähdrescherhersteller. Wenig später brachte Ford seine Traktordivision in die Firma New Holland ein, die ein komplettes Mähdrescherprogramm im Angebot hatte – das Ende einer langjährigen Kooperation in Nordamerika. Ford/New Holland wurde bald darauf von Fiat übernommen. Sämtliche Händlerkooperationen mit Fiat mussten neu geordnet werden.CLAAS fand in Case einen guten Ersatzpartner für den amerikanischen Markt. Aber auch diese Zusammenarbeit wurde irritiert durch den Kauf von IHC (International Harvester Company) durch Case. Wieder hatte ein Traktorenhersteller eine komplette Mähdrescherreihe gekauft. Im Heimatmarkt Deutschland und Kerneuropa wurde die nach der Trennung von Deutz fruchtbare Zusammenarbeit mit Fendt massiv ausgebremst, als kurz nach dem Tod des Eigentümers die Firma Fendt an eine amerikanische Unternehmensgruppe verkauft wurde. Von solchen Gruppen wird den Händlern seitdem eine ausreichende Palette an Produkten und Marken geboten, die als Businessmodell hinreichend attraktiv sind. So sind sie in der Lage, ihr Distributionsnetz konsequent mit Exklusivhändlern auszubauen, vielleicht mehrere Marken im Angebot zu haben, aber alle von einem Hersteller.

Die Alternative für CLAAS war ehrgeizig, aber die einzig sinnvolle Lösung, die langfristig einen erfolgreichen Fortbestand der Premiummarke CLAAS sichern konnte: der breite Einstieg in den Traktorenmarkt – entweder unter einer Zweitmarke (wenn die zu akquirierende Traktorenmarke international ausreichend Reputation und Potenzial hätte) oder unter der Marke CLAAS, was für die Markenwahrnehmung eine signifikante Erweiterung bedeutete. Damit verbunden ist der analoge Aufbau eines eigenen Netzwerks von Exklusivhändlern, die authentisch CLAAS-Händler mit breitem Sortiment sind: Händler, die die Markenqualität in Erntemaschinen, in Traktoren und in der Heuwerbung bzw. bei Futtererntemaschinen repräsentieren.

CLAAS hatte sich bereits Jahre vor dem Einstieg bei Renault Agriculture mit der Entwicklung eigener Spezialtraktoren beschäftigt. Einvernehmlich konzentrierten sich die Ingenieure auf hochwertige, leistungsstarke und komfortable Maschinen, weil dies dem Anspruch und der Kompetenz der Marke entspricht. Denn so hatte CLAAS schon immer Märkte mitgestaltet – nicht über das Volumengeschäft, sondern über die Technologie- führerschaft. Entwicklung und Bau von Traktorenmodellen in Leistungssegmenten, in denen bereits starker Wettbewerb und Preisdruck bestand, konnte für CLAAS kein gewinnbringendes Investment sein. Anders im Top-Segment der leistungsstarken Maschinen mit neuen Technologiekonzepten (vier gleichgroße Räder, Vollrahmenkonzept, mittig angeordnete Kabine, intelligentes, möglichst stufenloses Getriebe). Hier konnte CLAAS ein exklusives Segment erschließen, das heute die Basis für nachhaltiges Wachstum darstellt, weil der Bedarf nach mehr Leistung, mehr Effizienz und mehr Agilität stetig zunimmt – besonders in osteuropäischen Märkten: das Segment der 4×4-Großtraktoren.

Parallel zur Eigenentwicklung ergab sich aus einer intensiven Kooperation mit Caterpillar die Option zur Adaption und Vermarktung von Raupenschleppern im europäischen Markt. Auch hier ging es um besondere Leistungsfähigkeit im Feldeinsatz. CLAAS konnte mit den für europäische Einsatzbedingungen spezifizierten Modellen eine Reihe von landwirtschaftlichen Großbetrieben überzeugen. Allerdings stieß der Markt schnell an Grenzen. Raupenschlepper der bisherigen Bauart brauchen Systembedingungen, die, zumindest in Westeuropa, nie mehr als einen Nischenmarkt ermöglichen. CLAAS wollte jedoch mehr als diesen möglichen Nischenmarkt besetzen. Deshalb verfolgten die Techniker ebenfalls eigene radgetriebene Konzepte weiter.

Zurück zu den sich verändernden Marktbedingungen: Die Konzentrationsentwicklung in der Landtechnikbranche, die Fusionen zu größeren Markengruppen, entwickelte sich Ende der neunziger Jahre und um die Jahrtausendwende schneller als je zuvor. Die Traktoren-Marken derjenigen Händler, die auch das Sortiment von CLAAS führten, wurden durch die Übernahmen zunehmend Teil des Sortiments der großen Wettbewerber. Und diese Wettbewerber setzen seitdem folgerichtig auf ein Netzwerk von Exklusivhändlern. Damit CLAAS also nicht perspektivisch „Zweitmarkenpartner“ im Händlernetz würde, ging es darum, ein ebenso starkes Distributionsnetzwerk zu bilden, in dem CLAAS treibende Marke mit einem ausreichend breiten Produktsortiment ist. Die Absicherung und der Ausbau des Vertriebs in Frankreich, dem größten Landwirtschaftsmarkt Westeuropas, waren weitere Gründe und ein wesentliches Argument für das Engagement bei Renault Agriculture. Das dichte Netz der Renault-Agriculture-Händler in Frankreich vertrat traditionell auch die Erntemaschinen von CLAAS. Insofern hätte die Übernahme dieser Traktorensparte durch einen Wettbewerber wiederum die aufwändige Neuordnung des CLAAS-Vertriebs, diesmal in Frankreich, notwendig gemacht.

5 Transaktion mit Renault

In 2002 ergaben sich Gespräche mit Renault über eine mögliche Veräußerung des Landtechnikbereichs. Für die Traktorsparte, die traditionell einen starken lokalen Schwerpunkt in Frankreich hatte, ergaben sich durch das internationale Vertriebsnetz von CLAAS zusätzliche Wachstumschancen und CLAAS konnte sein Programm erweitern und somit seine Attraktivität im Vertrieb erhöhen. Die strategische Logik war gegeben. Doch bevor der kostenintensive Prozess der Due-Diligence-Prüfung durchgeführt wurde, startete CLAAS mit einem kleinen Team eine Vorprüfung vor Ort. Dieses Team hat daraufhin kurzfristig ein mögliches Geschäftskonzept, einen groben Business-Plan und eine erste Unternehmensbewertung erstellt. Außerdem wurde die Transaktion auf mögliche Synergien und vor allem auf die Integrationsfähigkeit hin überprüft. In dieser frühen Phase waren auch

6.2 Kommunikation des Integrationsziels

Zunächst wurde das Ziel, gemeinsam zu wachsen, an alle Mitarbeiter von CLAAS und Renault Agriculture kommuniziert. Unmittelbar nach einer Akquisition entstehen typischerweise viele Unsicherheiten bei den Mitarbeitern über deren Zukunft. Das Risiko ist hoch, gute Mitarbeiter zu verlieren. Da der Zusammenschluss von CLAAS und Renault Agriculture aufgrund der weltweit stabilen Aufwärtsentwicklung im Landtechnikmarkt jedoch nicht darauf abzielte, Mitarbeiter abzubauen, sondern weiter zu wachsen, gab es faktisch keinen Grund zur Sorge. Diese Logik wurde bei jeder Gelegenheit immer wieder kommuniziert. Die klare, offene und starke Kommunikation der bereits detailliert 

6.5 Nutzung und Überleitung des vorhandenen Reportings

Direkt nach dem Closing, noch bevor die offiziellen Integrationsteams sich gebildet hatten, gab es ein gemeinsames Treffen in Paris mit den Managern aus dem Finanzbereich von Renault Agriculture und CLAAS. Dort hatten die Kollegen die erste Gelegenheit zu einer persönlichen Vorstellungsrunde und einem ersten Erfahrungsaustausch. Diese Gelegenheit wurde sofort dazu genutzt, den groben Umfang der von CLAAS zu erwartenden Monatsberichte, Termine und die Bilanzierungsstandards (US-GAAP) vorzustellen. Innerhalb von drei Wochen wurde dann unter höchstem Zeitdruck mit dem Team Finanzen das bei Renault Agriculture vorhandene Berichtswesen auf die CLAAS-Standards übergeleitet. Das frühzeitige „Andocken“ des vorhandenen Reportings ist wichtig, um mögliche operative Probleme schnell transparent zu machen und unverzüglich gegensteuern zu können. Die ersten Wochen nach einer Übernahme sind besonders kritisch bzgl. möglicher operativer Nachlässigkeiten im übernommenen Geschäft. Die vorhandenen Systeme und Methoden sollten aber gerade in der Anfangsphase weitergeführt werden, weil eine sofortige Komplettumstellung zu lange dauern und ggf. zu nicht überschaubaren Risiken führen kann. Kleine, überschaubare Schritte sind hier gefragt. Zunächst müssen die Besonderheiten des übernommenen Geschäfts hinreichend bekannt sein. Erst wenn die Auswirkungen der Veränderung sicher abgeschätzt werden können, dürfen Systeme und Prozesse geändert werden. Dementsprechend wurden sämtliche EDV-Systeme erst zwei Jahre nach der Akquisition vollständig auf das CLAAS-System (SAP) umgestellt.

6.6 Reorganisation des Vertriebs

Ein Jahr nach der Akquisition wurde die größte Vertriebseinheit von Renault Agriculture, die für Frankreich zuständig war, mit der französischen Vertriebsgesellschaft von CLAAS zusammengeführt (vgl. Abb. 3).

Außerdem wurden die 22 eigenen Vertriebsniederlassungen von Renault Agriculturein eine Tochtergesellschaft eingebracht (carve-out), die daraufhin ein eigenständiges Management, unabhängig von Renault Agriculture, erhielt. Die regionalen Zuständigkeiten der französischen Händler, teilweise im Eigentum von CLAAS, mussten neu definiert werden. Viele der übernommenen Händler hatten bereits CLAAS-Erntemaschinen im Angebot. Es ergab sich für CLAAS jedoch in Frankreich auch ein zusätzliches Potenzial, insbesondere im Bereich der Futtererntemaschinen. Renault galt in Frankreich bei Traktoren als Premiummarke mit der größten Population im Markt. Daher war hier in der Markenumstellung eine hohe Sensibilität gefragt. Die bei CLAAS typische gesellschaftsrechtliche Trennung von Produktverantwortung und Vertriebsverantwortung wurde in Frankreich ein Jahr später als im internationalen Vertrieb realisiert. Für jedes Land wurde eine individuelle Lösung im Vertrieb erarbeitet. Die Mitarbeiter der deutschen Vertriebstochtergesellschaft von Renault Agriculture, die in Deutschland noch keine nennenswerte Position aufgebaut hatte und daher geschlossen wurde, übernahmen die CLAAS-Vertriebsgesellschaft.

Um diesen Ansatz des integrierten Arbeitssystems zum Ausdruck zu bringen, war es wichtig, auch bei antriebsdominierten Traktoren Zeichen zu setzen – schneller, als es Dogmatikern einer klaren und ehrlichen Marke vielleicht lieb sein mochte. Denn nur wenige Monate nach der Übernahme entschieden sich Management und Gesellschafter von CLAAS, die Traktoren auf das CLAAS-typische Erscheinungsbild umzustellen (vgl. Abb. 4und 5). Für eine begrenzte Phase bedeutete dies ganz bewusst, dass noch nicht drinsteckte, was draufstand – zunächst in allen Märkten außerhalb Frankreichs, ein Jahr später jedoch auch auf dem Heimatmarkt der traditionsreichen Marke Renault Agriculture.

Diese markentechnische Unklarheit aber wurde überstrahlt von einem klaren Commitment des Gesellschafters Helmut Claas, das allen wichtigen Stakeholdern entsprechend deutlich kommuniziert wurde (sinngemäß zitiert): Ich meine es ernst mit dem Engagement bei Renault Agriculture. Ich lasse meinen Namen auf die Produkte schreiben, weil ich dazu stehe. Und ich verspreche, dass wir als gesamtes Team der CLAAS-Gruppe unsere Kompetenzen bündeln werden, um für die Traktoren den gleichen Qualitätsstandard sicherzustellen, den unsere Kunden von den anderen CLAAS-Produkten gewöhnt sind.

6.8 Post-Integrationsphase

Der Präsident von Renault Agriculture wurde nach der Akquisition in das Top-Management-Team von CLAAS aufgenommen und begleitete die Integration in dieser Rolle. Anfang 2006 erhöhte CLAAS seinen Anteil bereits auf 80 %. Nachdem etwa ein Jahr nach der Übernahme die wesentlichen organisatorischen Veränderungen umgesetzt waren und die formale Integrationsorganisation aufgelöst wurde, konnte durch die Teilnahme des Präsidenten an den Top-Management-Meetings immer noch sichergestellt werden, dass den Besonderheiten von Renault Agriculture Gehör verschafft wird. Gleichzeitig war der Präsident der beste Garant dafür, dass der von ihm in der Due-Diligence-Phase erstellte Business-Plan auch in Frankreich immer im Fokus blieb. Und um die Situation in Frankreich vor Ort immer mit einem CLAAS-Blick im Auge behalten und Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen zu können, haben in einem begrenzten Umfang CLAAS-Mitarbeiter vor Ort operative Verantwortung übernommen, ohne das Renault-Agriculture-Management zu entmachten. Die Integration wurde so weit wie möglich mit den vorhandenen französischen Managern umgesetzt. Das sorgte für Stabilität und Kontinuität, wenn auch in Einzelfällen Einschnitte notwendig waren. Die richtigen Personalentscheidungen spielen gerade in der Integrationsphase eine herausragende Rolle. In dieser Phase müssen falsche Entscheidungen unmittelbar und ohne falsche Kompromisse korrigiert werden, weil die Gefahr des Scheiterns der Integration sonst zu groß ist.

Auch wenn, wie beschrieben, das Erscheinungsbild der Traktoren bald nach der Übernahme umgestellt wurde, der juristische Unternehmensname Renault Agriculture wurde erst 2008 auf „CLAAS Tractor“ umgestellt, nachdem CLAAS 100 % der Anteile übernommen hatte. Diese Umstellung war der symbolische nachträgliche Vollzug dessen, was in den vergangenen Jahren bereits intensiv vorangetrieben wurde, dass nämlich die Mitarbeiter von Renault Agriculture jetzt vollständig in die „CLAAS Familie“ aufgenommen sind, „Claasianer“ werden nun nicht länger „RAler“ bleiben. Konsequenterweise wurde in der bis ca. 2015 andauernden „Polishing-Phase“ des Integrationsprozesses jeder Hinweis auf den alten Unternehmensnamen ausgetauscht. Nun wird kein Aufbrauchen alter Aufkleber oder Formulare, kein Auftragen alter Kittel, kein Renault-Orange in irgendwelchen Ecken mehr geduldet. Keine Kisten für Ersatzteile und Zulieferteile von Lieferanten tragen länger das alte Label. Konsequenz bis ins Detail tilgt jetzt jede Reminiszenz. Nach Jahren des Übergangs müssen irgendwann klare Schnitte folgen, wenn der Boden dafür bereitet ist. Die kulturelle Integration, die weit über dieses Sichtbare hinausgeht, steht noch einige Jahre auf der Agenda von CLAAS und wird weiterhin die Kommunikations- und Markenarbeit aller am Prozess Beteiligten bestimmen. Der Charakter und der Anspruch des Familienunternehmens bleiben unveränderte Grundlage.

7 Fazit: Erfolgsfaktoren einer Integration

Zusammenfassend hier die wichtigsten Erfolgsfaktoren aus der Sicht des Autors:

1. Offene, klare und wirksame Kommunikation zwischen Top-Management und allen Beteiligten.

2. Aufsetzen eines mit hoher Aufmerksamkeit des Top-Managements versehenen Integrationsteams mit gestaltungsstarken Mitarbeitern, die über exzellente Kenntnis des eigenen Unternehmens verfügen, und Beratern mit Integrationserfahrung, die ausschließlich für das Projekt zur Verfügung stehen.

3. Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel muss auf beiden Seiten vorhanden sein oder entwickelt werden können.

4. Hohes Integrationstempo, begleitet von einer Meilensteinplanung und einem regelmäßigen Berichtswesen über den Projektfortschritt.

5. Kulturelle Unterschiede müssen transparent gemacht werden, um gegenseitiges Verständnis und Vertrauen zu entwickeln.

6. Frühzeitige Entwicklung einer klaren wertorientierten Strategie und geeigneter Strukturen.